• 個々の能力向上によるマネージャクラスの人材の総合力の向上。
• プロジェクトマネジメント力の向上による案件ごとの効率性、採算性の向上。

• プロジェクトマネジメントに関する知識と実践手法を学ぶ合宿研修22コース研修を実施。
• 研修後にレビュー、研修内容の見直しを行ない日立物流ソフトウェアの業務に沿った研修を構築。

• 研修を含む広範な取り組みの結果、限りなくゼロに近くなった不採算案件の圧縮に成功。
• 合宿研修、チームでのロールプレイによりマネージャ同士の連携を形成。
• プロジェクトマネジメント力の底上げに成功し、今後はグローバル対応などさらなるステップアップを目指す。

座学とロールプレイを組み合わせた研修は実践的で、PMとしての役割がよくわかりました。以前からPMの役割と行動について疑問に思っていましたが、知識としても具体的な行動としても明確にできたので、非常に有意義でした。研修で一緒だった他のPMとは今でも連絡を取り合っています。

マネジメントが徹底されつつあることを現場でも感じます。相談してくれれば、プロジェクト成功のためにどんなフォローもするつもりです。

東京大学 大学総合教育研究センター 准教授 Ph.D. 中原 淳氏

  PMを育成していくためには、ふたつの施策を同時に進めていく必要があります。ひとつはもちろん、PMの個人スキルを向上させること。業務に必要な知識を得られるカリキュラムで教育を行なう必要があります。もうひとつは、PMが所属するコミュニティに対して組織としての成長を促していくこと。Social Capital Developmentなどとも言われます。これらの施策には、PMOが中心となって取り組むべきだと考えられます。ただ、個別のカリキュラムからコミュニティの形成まですべてをPMOでまかなうのは効率がいいとは言えないので、外部の教育機関を利用するのがやはり現実的でしょう。その際、個人スキルの向上だけではなく、組織の成長にも外部の教育機関を巻き込んで利用することをお勧めします。そうすれば、コミュニティ形成や現場との連携についても外部から意見をもらえる上、個人スキルの向上を目指したカリキュラムもコミュニティの形成と連動して進められます。

  今回の日立物流ソフトウェアさんの場合は、個人のCareer Developmentと組織としてのSocial Capital Developmentがうまく連動して進んだ好例と言えるでしょう。特に、研修で生まれたコミュニティを現場にまで広げ、上司まで含めたコミュニティとして成長させたことに大きな意義があります。個人の成長という観点でも組織の成長という観点でも、うまく相互作用が働き、高い効果を得られています。

  また、学んだことと実務の関係に目を向けると、研修と並んでフェーズゲートという仕組みを導入していることが興味深い点です。意識や知識だけが先行しても実務に反映されるには時間がかかります。反対に、実務をチェックする機能だけが先行しても、意義を理解されずうまく機能しません。今回は研修によってマネジメントの重要性を理解させるとともに、現場とチェック側が共通言語を持てたために、こうしたチェック機能が有効に機能したと考えるべきでしょう。

  大きな成果を得た日立物流ソフトウェアさんが今後より高い目標に向かうのだとすれば、世代継承性に着眼して進むといいでしょう。PMOは現在のPMに対して様々な支援を行なってきました。この成功を次の世代へと引き継いでいかなければなりません。そしてその際にPMの力を借りれば、次期PM候補者だけではなくPM自身の更なる成長が期待できます。“Learning by teaching（教えることで学ぶ）”という言葉がありますが、他人に教えるということは自身の知識の再確認にも有益なのです。また、企業のミドルレンジにいる人材のモチベーションを高めるために、組織目標の達成とともに部下育成が大きな要因となると、近年広く言われています。その観点からも、時期PM候補への現場での教育は効果を上げると思われます。